Подготовка к реализации ассессмент-центра

- 42 -

Содержание



Введение…………………………………………………………………………………………3

Глава I. Общее описание метода………………………………………………………………4

§1. Определение понятия ассессмент-центра………………………………………………....4

§2. История возникновения ассессмент-центра………………………………………………6

§3. Целесообразность использования ассессмент-центра……………………………………7

Глава II. Содержание метода……………………………………………………………………9

§1. Подготовка к реализации ассессмент-центра……………………………………………...9

§2. Методики проведения ассессмент-центра………………………………………………...15

§3. Обработка результатов и обратная связь…………………………………………………26

§4. Примеры применения ассессмент-центра………………………………………………..29

Глава III. Тенденции и перспективы ассессмент-центра…………………………………….33

§1. Стоимость ассессмент-центра……………………………………………………………..33

§2. Преимущества использования ассессмент-центра……………………………………….34

§3. Актуальные проблемы ассессмент-центра………………………………………………..36

§4. Тенденции на рынке ассессмент-центра………………………………………………….39

Заключение……………………………………………………………………………………...41

Приложение 1…………………………………………………………………………………….

Приложение 2……………………………………………………………………………………..

Приложение 3…………………………………………………………………………………..

Приложение 4……………………………………………………………………………………..

Приложение 5……………………………………………………………………………………

Приложение 6……………………………………………………………………………………..

Приложение 7……………………………………………………………………………………

Список использованной литературы………………………………………………………….43



















Введение



Тезис «кадры решают все» в рыночной экономике приобретает особую значимость. Но как выявить среди персонала умных, грамотных и перспективных сотрудников, тех, кто способен увлечь за собой не только коллектив, но и привести организацию к намеченной цели? Квалифицированные и лояльные кадры, достигающие запланированных профессиональных показателей и тем самым приносящие прибыль компании, – основная цель деятельности любой службы персонала. Одним из инструментов, способствующих ее достижению, является качественная оценка сотрудников. Среди применяемых HR-подразделениями методов проведения этой процедуры ведущее место занимает ассессмент-центр, поскольку позволяет руководителям в максимально короткие сроки получать исчерпывающую информацию о качестве своего персонала, столь необходимую для принятия основных кадровых решений. Таково обоснование актуальности изучения выбранной мною темы курсовой работы.

В процессе изучения темы ставилась цель дать общую характеристику ассессмент-центра, раскрыть его содержание и значение для оценки персонала. 

Хотим мы того или нет, оценка персонала является неотъемлемым и исключительно важным процессом в организации. Центры оценки, давно получившие широкое распространение на западе, относительно недавно появились на российском рынке (чуть более 10 лет) и считаются у нас инновационным методом, однако приобретают все большую популярность. Одной из задач данной работы было выяснить, в чем кроется причина столь высокого качества и объективности оценок, получаемых с помощью ассессмент-центра. Для этого в курсовой работе подробно исследованы все этапы проведения  данной оценочной технологии, используемые в процессе ее инструменты и процедуры. Также поднимаются проблемы адекватности и целесообразности метода. Важной задачей при написании работы было показать не только преимущества и положительные эффекты от применения центра оценки, но и «подводные камни», с которыми можно столкнуться. Интересной задачей было разобраться, из чего складывается стоимость столь недешевого мероприятия.

Таков круг вопросов, поставленных при написании данной курсовой работы.









Глава I. Общее описание метода



§1. Определение понятия ассессмент-центра



Ассессмент-центр (от англ. «assessment centre» - центр оценки)  - это комплексный диагностический метод оценки персонала. Комплексность означает совместное использование набора взаимодополняющих диагностических инструментов, которые имитируют ключевые моменты реальной деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые личностные и деловые качества. 

Степень их выраженности выявляют подготовленные специалисты. Причем они оценивают не отдельные компетенции (Под компетенцией понимается подлежащая оценке базовая характеристика индивида, причинно связанная с эффективной деятельностью. [1]), а их предварительно определенную совокупность, являющуюся ключевой для определенной должности или компании в целом. 

Естественно, ассессмент-центр не дает стопроцентной гарантии, однако, является одним из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера. 

Журнал «Секрет фирмы» опросил HR-менеджеров иностранных и российских компаний, а также экспертов-консультантов для определения надежности следующих применяемых оценочных методик (оценки выставлялись по десятибалльной шкале и затем усреднялись):

-экспертная оценка (анкетный метод) 2,75

-аттестационная комиссия 3,50

-сравнительный метод 3,63

-личностные опросники 4,13

-тестирование 5,06

-система «360 градусов» 5,50

-кейс-методики 6,25

-интервью по компетенциям 6,38

-ассессмент-центр 8,33. [7]

Согласно  другим статистическим данным, валидность центров оценки, используемых при продвижении сотрудников, достигает 0,65. Это означает, что корреляция между успешным прохождением центра оценки и успешностью кандидата в реальной работе может составлять 0,65. Эта цифра достаточно высока в сравнении с валидностью других методов (так, для тестов когнитивных способностей она составляет 0,53, для личностных опросников – 0,39).  [8]

Данные исследования М. Армстронга («A Handbook of Human Resource Management practice», 2001) так же показывают, что ассессмент-центр обеспечивает более качественный подбор персонала, чем стандартные методы (приложение 1). [1]

Чем же все это обусловлено?

Как уже говорилось ранее, ассессмент – это совокупность оценочных процедур. Каждый оценочный метод направлен на выявление какой-то одной или нескольких характеристик человека, поэтому достоверность отдельно взятого метода не превышает 45%. Использование различных методов в комплексе, подобранных таким образом, чтобы каждый критерий оценивался в нескольких процедурах и каждая процедура позволяла оценить несколько критериев, дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах. В этом случае достоверность оценки возрастает до 70-80%.

Более того, разнообразие методов, используемых в ассессмент-центре, позволяет каждой компании подобрать комплекс именно тех инструментов, которые будут наиболее точно соответствовать ее задачам. Организуется комплексная оценка всех компетенций, необходимых для работы на конкретной должности в соответствии со спецификой деятельности, исключая дублирующие друг друга методы. Это позволяет значительно экономить время на проведение комплексной процедуры оценки.

Еще одно преимущество ассессмент-центра – кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае, а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и пр. Использование ассессмента дает возможность выйти за рамки традиционной системы оценки, которая основывается на данных о прошлой деятельности работников, их образовательном уровне и имеющихся навыках. Ассессмент позволяет выявить скрытый потенциал человека, показать, на каких должностях сотрудник будет более эффективен в компании, определить направления его обучения и развития. [9]

Каждый участник оценивается несколькими независимыми экспертами, каждый из которых оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную субъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. Оценка так же производится  специально обученными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации. [10]

Итак, центр оценки - это технология, позволяющая в относительно короткие сроки наиболее полно и достоверно оценить персонал организации, почему и считается в мировой практике управления человеческими ресурсами одним из самых точных и надежных методов оценки.

§2. История возникновения ассессмент-центра



Первый в истории «ассессмент» провел никто иной, как великий Суворов. При взятии Измаила Суворов, как известно, сначала построил тренировочную модель крепости, которую предстояло штурмовать. Наблюдая поведение солдат в тренировочном испытании, Суворов решил несколько проблем, которые традиционно позволяет решить центр оценки. Во-первых, он тренировал своих людей в новой ситуации. Во-вторых, сделал отбор подходящих кандидатов и спроектировал расстановку наступающих сил, то есть сформировал команду и распределил командные роли. Наконец, в-третьих, благодаря этой процедуре Суворов выявил свой кадровый резерв. Именно тогда Суворов увидел ярко проявившегося молодого лидера – Кутузова, на которого и начал делать ставку, формируя из него своего последователя. [2]

На Западе прообраз метода возник в годы Второй Мировой войны. В Великобритании элементы его использовали для набора младших офицеров, а в США – для подбора разведчиков. В британской армии они получили название Отборочных Комиссий Военного Министерства Великобритании (War Office Selection Boards). В набор инструментов «ассессоров» того времени уже входили групповые упражнения и тесты. Основой этих методов стала идея о том, что намного целесообразнее не исследовать прошлое индивида в ходе традиционных интервью, а протестировать его путем имитации задач, которые ему предстоит решать. Так, использовались учения на местности, во время которых испытуемые должны были, например, форсировать реку с помощью подручных материалов. Помимо полевых занятий проводились письменные упражнения по тактическому планированию. [1]

Само название ассессмент-центра было впервые введено в США Управлением стратегических служб (Office of Strategie Services (OSS)). Оно упомянуто в книге «Оценка мужчин» («Assessment of Men», OSS, 1948), которая была написана сотрудниками OSS. 

Но официально свое название ассессмент-центр получил в связи с конкретными событиями. В период с 1956 года по 1960 год  компания «American Telephone and Telegraph Company» («AT&T») осуществила исследование,  заключавшееся  в оценке потенциала большого количества сотрудников компании. Исследование вошло в историю под названием The Management Progress Study, а название места его проведения – Assessment Centre - закрепилось за новым  методом. [3]

В 1960-е годы многие американские корпорации («IBM»,  «Сирс Робакс», «Стандарт ойл оф Огайо») создали собственные центры оценки персонала. В 1970 году ассессмент-центрами располагали 100 фирм, в 1980 - уже около 2000 фирм. В 1995 году из 350 компаний из списка The Times к центрам оценки обращались свыше 50% организаций (в 1985 году – 20%), а в настоящее время практически каждая крупная компания на Западе применяет этот метод для подбора и оценки персонала. В Россию ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов. 



§3. Целесообразность использования ассессмент-центра



Во-первых, комплексная оценка персонала в компании необходима, когда в ней происходят какие-либо серьезные изменения и необходимо выявить людей, которые способны стать "проводниками" (понимать цели, задачи и контекст) этих изменений и благодаря этому занять управленческую позицию в новых условиях. Например, организация растет, и нужно выбрать менеджеров и специалистов, которые способны возглавить новые отделы, справиться с новыми направлениями и дополнительными целями. Или же, напротив, компания стремится выйти из кризиса, и ей нужны эффективная управленческая команда и сильные линейные менеджеры.

Проведение оценки целесообразно и при смене владельца или команды топ-менеджеров компании. Новый руководитель заинтересован в создании команды, поэтому хочет знать, с кем он работает, на кого ему можно опереться, кто из сотрудников на что способен в реальности. Ведь должность далеко не всегда соответствует действительным возможностям работника. Нередки случаи, когда молодые, грамотные, мотивированные сотрудники лишены возможности расти в силу ранее сложившейся в компании ситуации. Тогда грамотно проведенная оценка открывает совершенно новые возможности как перед ними, так и перед компанией в целом, позволяя руководителю лучше понять своих подчиненных и оценить их возможности и потребности.

Во-вторых, целесообразно проводить оценку с целью формирования управленческого кадрового резерва на предприятиях. Чаще всего в такой оценке нуждаются предприятия с реальной отраслевой спецификой, где руководители подразделений должны не только быть хорошими управленцами, но и обладать глубокими знаниями в своей профессиональной области. В таких компаниях часто сознательно реализуется закрытая кадровая политика, ставка делается на "выращивание" управленцев из числа работающих специалистов. Технология ассессмент-центра позволяет подобным компаниям создавать собственный кадровый резерв и строить долгосрочные программы развития персонала. В идеале после такой оценки составляется индивидуальный план развития для каждого сотрудника, определяются возможные этапы его карьеры, поскольку результаты оценки позволяют выявить, в каком направлении человеку целесообразно двигаться, какие навыки и умения необходимо развивать.

В-третьих, ассессмент проводится с целью определения общей потребности в обучении и развитии ключевых специалистов или же, когда руководство заинтересовано в проведении  конкретных тренинговых программ и развитии конкретных навыков у отдельных сотрудников. К примеру, команда работает неэффективно и необходимо  определить  потенциал каждого сотрудника для организации обучающих программ. В таких случаях предварительная оценка дает возможность реализовать индивидуальный подход при проведении дальнейшего обучения.

И, наконец, оценка проводится при первоначальном найме персонала. Обычно потребность в ней возникает в двух случаях. Первый случай, когда нанимают человека на очень ответственный пост, например на должность финансового директора. В ситуации, когда есть одна или две кандидатуры и нужно определить, соответствует ли уровень профессиональной подготовки, способности и личные качества кандидата требованиям, предъявляемым к его будущей деятельности, проводится индивидуальный ассессмент.
Второй случай, когда оценка при найме может принимать форму кадрового конкурса. Кадровые конкурсы - вещь не новая для российского рынка, проводятся они в основном в крупных компаниях, есть подобные примеры и в госструктурах. [4]

Для достижения перечисленных целей руководители обычно выбирают один из двух путей:

- организуют внешний центр оценки – приглашают экспертов из известных консалтинговых фирм, завоевавших неоспоримый авторитет в этой области, и, таким образом, максимально снижают риски; 

- создают внутренний центр оценки – подготавливают комплекс мероприятий, которые проводят специалисты компании, либо организовывают для этого целое структурное подразделение. [15]



Глава II. Содержание метода



§1. Подготовка к реализации ассессмент-центра



Опыт показывает, что подготовка ассессмента может занимать от одной до трех недель и включает в себя:

1) подготовка программы - работа по определению целей, объемов, возможных                                                          результатов оценки, перспектив кадровых проектов и решений в конкретной организации, нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки, заключение договоров на проведение работы)

2) анализ деятельности (исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации) и формирование списка критериев оценки, разработка модели компетенций, листов наблюдения и шкалы оценки

3) конструирование процедур оценки – определение релевантных процедур и методов оценки, создание организационного плана реализации программы, описание требований и ограничений

4) обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) – отбор и специальная подготовка ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в рамках конкретной программы центра оценки. [10]

Рассмотрим подготовительные этапы ассессмент-центра более подробно.

Изначально очень важно правильно определить и сформулировать те цели и задачи, которые должны быть достигнуты, и корректно донести их до будущих участников. Обязанность руководителя - позиционировать предстоящее мероприятие так, чтобы сделать его рабочим инструментом, а не источником тревоги и поводом для сплетен о плохом состоянии дел в компании. [5]

Как говорит руководитель департамента «Рекрутмент для розничных сетей» компании «Агентство Контакт» Марина Тарнопольская, даже если некоторые компании и используют оценку персонала в качестве предлога для увольнения части сотрудников, то эти случаи единичны и с каждым годом число их уменьшается, к тому же такие компании никогда в этом не признаются. Оценка персонала, по словам руководителя отдела обучения и развития компании «Реал-Гипермаркет» Натальи Демской, не должна восприниматься как инструмент увольнения ненужных или давления на нерадивых работников. Для того чтобы избежать недоверия и сопротивления персонала проведению оценки, консультанты рекомендуют заранее подготовить почву. Наталия Скуратовская советует активно использовать средства внутреннего PR, объяснив сотрудникам, с какой целью проводится ассессмент-центр, какие возможности и преимущества им дает. [11] Анна Гуревич рекомендует перед ассессментом обязательно проводить ориентировочное интервью, во время которого можно сказать несколько слов о предстоящей процедуре, настроить человека на ее позитивное восприятие. [1]

Исходя из целей и задач, поставленных руководителем, заказывающим ассессмент, разрабатывается структура требований, предъявляемых к оцениваемым специалистам, формируются  четкие согласованные критерии оценки персонала, разрабатывается модель компетенций. Формируя компетенции, необходимо учитывать характер работы, которую сотрудник должен выполнять, стиль руководства, принятый в компании, и особенности корпоративной культуры. В составлении профиля компетенций должен принимать участие не только менеджер по персоналу, но и непосредственный руководитель сотрудника, который знает специфику должности и задачи подчиненного. Для составления требований могут использоваться должностные инструкции, описания рабочего места и содержания работы или опыт предшественников, трудившихся на данном рабочем месте. 

Компетенции должны быть предельно конкретны, например для менеджера по продажам они должны быть сформулированы не как «навыки продаж», а как умение слушать, убеждать, умение выстраивать партнерские отношения и т.д. [12] Должна существовать возможность измерения компетенции по определенной шкале, а не только по схеме «есть» / «нет». Если мы рассматриваем «инициативность» как определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей, то оценки смогут варьироваться, скажем, по 7-балльной шкале от 1 до 7. Компетенция должна иметь четкую лаконичную формулировку, доступную всем участникам ассессмента. Отрицательным примером может быть  понятие «харизма», тяжелое как для однозначной формулировки, так и для оценки (т.к. в соответствии с изначальным определением как искры Божественности в человеке, эта искра либо есть, либо нет). На практике не лишнем будет подготовить словарь терминов с целью выработать разделяемое всеми участниками процесса понимание оцениваемых компетенций (приложение 2). [1]

Пример. Компания «Д…» проводит конкурсный отбор кандидатов на должность менеджера по продажам, в задачи которого будет входить активный поиск новых клиентов в выделенном регионе. Компетенции с таким характером работы будут следующие: инициативность, умение работать в команде, стрессоустойчивость, уверенность в себе, настойчивость. У кандидата должны быть уверенные навыки продаж, т.е. совокупность таких компетенций, как умение задавать открытые вопросы, описывать свойства товара и работать с возражениями. 

Определив компетенции, необходимые кандидатам, важно скомплектовать оценочные методы таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколько раз, с помощью различных способов. С другой стороны, каждый выбранный метод должен выявлять несколько компетенций, это позволит повысить точность оценки.

Пример. Перед HR-менеджером компании «Р…» стоит задача: определить, какие методы целесообразно включить в процедуру ассессмент-центра для оценки кандидатов на должность бизнес-тренера. Для этого HR-менеджеру нужно перечислить компетенции кандидата и диагностические методы, с помощью которых можно эти компетенции оценить, после чего выбрать оптимальное сочетание оценочных мероприятий (см. приложение 3). Таким образом, для оценки кандидата на должность бизнес-тренера целесообразно включить в ассессмент-центр групповую ситуационную игру, самопрезентацию и интервью по компетенциям, т.к. каждый выбранный метод выявляет несколько компетенций, а оцениваемые качества проверяются несколько раз. [12]

Во многих исследованиях оказывается, что количество компетенций, которые наблюдаются одновременно в течение одного упражнения, должно быть ограничено. Не стоит даже предполагать, что наблюдатели в состоянии одновременно наблюдать и оценивать
 проявление 10 или более показателей. Одно упражнение не должно оценивать более 5 компетенций (идеально 3). Если их больше, наблюдатели смогут составить лишь недифференцированное представление об уровне успеха отдельных участников, причем будет невозможно четко разграничить достижение успеха по отдельным показателям. [3]

Выбор методов зависит не только от конкретной задачи и требований к оцениваемым, но и от бюджета, выделенного на оценку, а так же количества участников.

В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки. Это:

- руководители

- сотрудники, в деятельности которых значительное место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.)

- ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации

- специалисты-аналитики, т.е. те сотрудники, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.

- творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий сотрудников проводить полную процедуру ассессмента нецелесообразно, т.к. это потребует слишком больших финансовых затрат. Поэтому, если численность компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников. 

Как правило, на проведение центра оценки отводится от нескольких часов до нескольких дней. Продолжительность процедуры зависит от должности, на которую претендует кандидат или на которой работает сотрудник, количества оцениваемых и профессионализма асессоров (оценщиков). Оценка сотрудника, работающего на рядовой позиции, обычно занимает 3-6 часов, для руководителей среднего звена – 1-2 дня, для высшего управленческого состава ассессмент продолжается около 3 дней. [9]

Оцениваемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения, поэтому важно не только подготовить материально-техническое обеспечение (рабочие места должны быть удобно организованы, видиокамеры предварительно установлены, каждый участник должен иметь табличку с указанием ФИО, должен быть подготовлен весь необходимый раздаточный материал и т.д.), но и правильно составить программу каждого дня: четко рассчитать время на проведение упражнений, предусмотреть перерывы в работе, так называемые кофе-брейки, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному.

Оптимальное число участников - от 4 до 8 человек. Численность меньше четырех человек не позволяет сформировать группы, не дает ощущения конкуренции, не создает необходимую обстановку. Максимальное число участников теоретически может быть увеличено до 12, но это требует суперорганизации, увеличения времени и иногда возникают трудности в проведении. Всегда лучше, чтобы число участников было четным – удобнее формировать подгруппы для выполнения упражнений. В ассессменте лучше не делать распределение участников по командам ни добровольным, ни игровым в целях экономии времени и поддержания соответствующей атмосферы. Уместно директивное распределение участников по группам в соответствии с заранее подготовленным сценарием по результатам анализа резюме и предварительных собеседований.[1]

В результате исследований была обнаружена сильная зависимость индивидуального уровня достижения успеха оцениваемого от состава участников групп асссессмент-центра, т.е. похожее поведение может оцениваться по-разному, в зависимости от контекста сравнения (контраста с другими участниками). Участники с предварительным опытом ассессмент-центра и участники, которых тренировали, в разных упражнениях достигают больше успеха, чем участники, которые не имели опыта участия в ассессмент-центрах. Для практики это означает, что большое, если не центральное значение имеет предварительный отбор участников по единому принципу, чтобы участники обладали сходным потенциалом и располагали похожими предварительными знаниями об ассессмент-центре. [3]

Также не обходимо учитывать количество наблюдателей, т.к. группу в количестве 8-10 человек сложно оценить 2 экспертам. Обычно соотношение численности наблюдателей-экспертов и численности проходящих оценку колеблется от 1:3 до 1:4. Так, на группу из 10 человек требуется 3-4 ассессора. Подобное соотношение  дает возможность в ходе наблюдения оценивать сотрудников с разных сторон и давать им более точную характеристику.  [9]

Проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей, в ходе которой осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (среди важнейших – внимание, тщательность, наблюдательность, умение детализировать, ориентация на понимание партнера), знакомство их с перечнем критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Для того чтобы справиться с заданием, как правило, накануне проведения   ассессмент-центра делают одно- или многодневный  тренинг наблюдателей. [10]

Главная задача наблюдателей – соотнесение результатов наблюдаемого поведения  при тестированиях и имитациях со стандартами абсолютно необходимого поведения, включенными в разряд компетенций. От навыков наблюдателей, их поведения во время ассессмента, от заполненных ими листов наблюдения зависит очень многое и при вынесении окончательных решений, и при проведении тестирований и упражнений. Наблюдателям и всем остальным присутствующим необходимо объяснить, что наблюдатели только наблюдают и фиксируют свои наблюдения, ни в коем случае не вступают не в какие контакты с группой, не обсуждают происходящее между собой. Их поведение должно быть максимально выдержанно и корректно. [1]

Согласно исследованиям, менеджеры различают друг от друга меньше разных оценочных суждений, чем психологи, однако точность оценок относительно норм и ценностей на предприятии у менеджеров выше. Таким образом, в состав команды наблюдателей рекомендуется привлекать как представителей менеджеров, так и психологов, потому что именно так можно достичь самой высокой точности предсказания. Возраст и пол наблюдателей имеют второстепенное значение. [3]

Не следует привлекать в качестве наблюдателей руководителей и заказчиков. Оценки асессоров, не связанных с сотрудниками отношениями «руководитель – подчиненный», независимы, а значит, более объективны. Так же недопустимо приглашение подчиненных и сослуживцев, с которыми оцениваемый в будущем будет конкурировать. Наблюдатели должны бать максимально нейтральны. 

Важным этапом подготовки ассессмента является составление листов наблюдения и шкалы оценок. Листы наблюдения необходимо готовить на каждого участника, на каждое упражнение. Принципы составления листов наблюдения: 

- лаконичность

- доступность для понимания

- удобство для заполнения

- удобство использования при написании финального отчета или заключения.

Имеет смысл попросить наблюдателей потренироваться и заполнить листы наблюдения – это позволит до ассессмента разрешить все возникающие вопросы. В листах наблюдения желательно предусмотреть место, где наблюдатели могли бы кратко записать свое мнение, свое эмоциональное состояние происходящего, - это очень важно для последующих оценок.

Необходимо также «расписать» каждую выставляемую оценку, т.е. определить, какое поведение участник должен продемонстрировать, чтобы быть оцененным, например, студенту-практиканту на «4» по пятибалльной шкале для компетенции «дисциплинированность» (приложение 5). [15]

Пример карты наблюдения, разработанной для оценки должностной позиции управляющего филиалом финской компании, приведен в приложении 6. [16] 

Ведущий не может наблюдать – он должен концентрироваться на проведении ассессмента, это напряженный процесс и совмещать его с наблюдением не под силу одному человеку. Одна из задач ведущего – создать атмосферу доброжелательности и здоровой конкуренции. [1] "У него есть полторы минуты, чтобы установить контакт, - говорит Надежда Агеева, управляющий партнер КонсалтБюро "Ставка". - Для этого потребуется умение поддерживать неформальные отношения". По ее мнению, он должен как минимум обладать пониманием процессов и тенденций, характерных для данного бизнеса, демонстрировать общую эрудицию. Кроме того, как показывает практика, иногда оцениваемые руководители воспринимают эксперта-мужчину как конкурента, отсюда - риск возникновения конфликта. Поэтому женщины часто становятся более успешными ведущими. [13] 

Выступление ведущего перед началом ассессмента должно быть максимально коротким. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в такой ситуации. Оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает: необходимо представиться самому, представить организацию, проводящую оценку, наблюдателей, руководителей, оставить координаты, по которым можно было бы связаться с организаторами. Необходимо кратко рассказать о распорядке дня. Перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться. Следует в общем виде ознакомить участников с  самой технологией ассессмент-центра, с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны результаты, о том, в какой форме и кому будет представлена полученная информация. Если ассессмент проводится внешними провайдерами, то можно информировать участников, как они могут получить обратную связь и дальнейшие рекомендации, если у них возникнет такое желание. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения.  Подобный инструктаж, цель которого – вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами, является как бы введением в процедуру оценки перед непосредственной ее реализацией. [10]



§2. Методики проведения ассессмент-центра



Самопрезентация

Ассессмент-центр целесообразно начинать с самопрезентации участников перед асессорами. Можно попросить участников представить себя через рисунок, презентовать себя и графически, и вербально. На подготовку, как правило, отводится не более 10 минут.

Анализируя упражнение, можно увидеть и оценить:

- навыки вербального (способен ли расположить к себе собеседников) и невербального (поддерживает ли зрительный контакт с аудиторией, как использует язык жестов) общения

-навыки презентации (логичность  и структурированность изложения информации о себе)

- самооценку, которую потом можно сравнить с тестированием 

- наличие собственного индивидуального стиля

- внутреннюю энергетику, активность

- умение ориентироваться в ситуации, чувствовать ожидания аудитории и умение соответствовать им, т.е. гибкость и адаптивность

- управление временем, т.е. укладывается ли человек в отведенное время, выдерживает ли при этом смысловую рамку

- навыки продаж (если предлагается задание, связанное с «продажей себя» - представить свои преимущества и позитивные характеристики)

- навыки графической презентации.[1]

Не менее эффективно попросить кандидатов в ходе самопрезентации самим озвучить ключевые компетенции той должности, на которую они претендуют (на которой работают). Благодаря этому ассессоры получают информацию о том, как кандидат видит свою должность, на чем делает акцент. Самопрезентация должна быть ограничена по времени и занимать 3-5 минут. [12]



Важным элементом методов ассессмент-центра является наблюдение поведения в ситуативных (имитационных) упражнениях. Ситуативные упражнения являются стандартизированными методами, в которых имитируются критические профессиональные ситуации. Предмет наблюдения - решение этих заданий участниками. Поведение участников регистрируется наблюдателями на основе предварительно определенных показателей. Различают индивидуальные и групповые упражнения. Они могут проводиться устно или письменно. Возможна также комбинация упражнений.



Доклад или презентация на заданную тему

Участникам предлагается подготовить и затем представить доклад-сообщение. Это может быть специально определенная тема, связанная с направлением деятельности компании или с позицией, на которую происходит отбор участников, или презентация исследования случая (кейс-метод), который перед этим анализировался участниками ассессмент-центра. Наблюдатели могут в зависимости от постановки цели либо только наблюдать презентацию, либо также задавать целенаправленные вопросы, которые побуждают участников к ответным действиям. Презентационные упражнения являются относительно легко конструируемыми заданиями. Кроме навыков презентации, вербального общения, они позволяют оценить умение работы с информацией, умение очень быстро ориентироваться в малом количестве ресурсов. Презентации экономичны в проведении, так как на каждого участника необходимо затратить всего лишь около 15 минут. При оце.......................